La crisis ataca la salud y la confianza de los directivos

La negación, el estrés y los errores de comunicación dan al traste con una dirección ejemplar.

Marta Matute - Madrid - 20/04/2009

Una veintena de directivos, muchos de ellos viejos amigos, comparten esta mañana de abril mesa y mantel en el club financiero Génova. Hay café, fiambre, cruasanes y fruta, y el día es luminoso, pero un sentimiento de pesadumbre y miedo flota en el ambiente. Hace año y medio, estos mismos ejecutivos, bregados la mayoría en situaciones complicadas, se hubiesen mostrado exultantes y discutirían acalorados sobre liderazgo, talento, creatividad y oportunidad. Hablarían del futuro. Esta mañana, sin embargo, se les nota apesadumbrados, y conversan atropelladamente sobre las secuelas que la crisis dejará en su autoestima y su salud. Lo hacen sin complejos. Sabiendo que sus miedos son compartidos por cientos de colegas de todo el mundo.

'Todas las semanas entrevisto a media docena de profesionales, y la nota común es la falta de control', dice Ramón Bartolomé, cazatalentos de Heidrick & Struggles. 'Falta de control, pérdida de seguridad en sí mismos, sensación de injusticia con lo que les está ocurriendo y problemas de salud: desde insomnio hasta taquicardias', apostilla.

'Cuando el barco hace aguas el patrón se siente indefenso y es lógico que afloren sentimientos de pérdida: pena, tristeza, vergüenza y envidia', recuerda Ángel Puerta, psicólogo del grupo Luria. El experto está allí, convocado por Asepeyo y el responsable de Recursos Humanos del grupo Prisa, Rafael Cabarcos, para ayudar a estos profesionales a manejar el estrés - 'la ansiedad no se resuelve, se maneja', advierte el especialista- y orientar sus decisiones en momentos de incertidumbre como los actuales: 'Cuanto más tiempo nos quedemos anclados en la preocupación, en el ¿y si?, más difícil será recuperar la visión estratégica y auxiliar a nuestras organizaciones', recuerda Puerta. Su consejo: afrontar los problemas. Buscar lo que es salvable de la situación, planificar, tener expectativas realistas y, sobre todo, recurrir al sentido del humor.

Dice el manual del buen directivo que la primera misión del jefe es conocer a su equipo, identificar a los líderes, tomar decisiones y definir las reglas del juego. Pero eso era antes, cuando la economía iba sobre ruedas. Hoy en día, en plena debacle económica, el gestor no sólo manifiesta flaqueza física -fatiga, insomnio, jaqueca y un largo etcétera de síntomas físicos-, su coherencia profesional y aquellas cualidades que le atribuyen sobre el papel los teóricos del management -ejemplaridad, empatía, autogobierno y exigencia, por enumerar algunas- también se tambalean.

El director de orquesta peca, como cualquier mortal, y comete errores que pueden ser carta de defunción de la compañía: no son claros (46%), no motivan (44%), no comunican (32%), no escuchan (32%), se contradicen (31%), muestran incompetencia directiva (29%) y se estresan (27%). Es el resultado de una encuesta del Centro de Estudios Financieros, realizada a 4.000 empleados.

'Ninguna situación de crisis justifica una mala actuación. Tal vez lo que sucede es que no damos la talla', confiesa Tomás Pereda, responsable de Recursos Humanos de Hertz. 'En momentos como el actual es cuando realmente se ve la calidad profesional del directivo. Reconozcámoslo. En muchas ocasiones los colegas dejan de ser compañeros y la situación se torna de guerra ¿Quién delega ahora? ¿Quién se atreve a dejar de ser imprescindible en la compañía?', se pregunta Javier Perera, director de organización y Calidad de Enagás.

El sentido del humor como terapia
'Dos colegas se encuentran en el ascensor: '¿Qué tal todo?, interroga el primero. 'Bien... si no haces más preguntas, se defiende el segundo'. El sentido del humor es el mejor antídoto contra la crisis y la pérdida de empleo, propio o ajeno. Es la consigna de los psicólogos. La ironía ayuda a resolver, o paliar, los roces que afloran cuando uno teme el futuro: los cambios de humor y opinión y la agresividad. 'Hay que ocuparse de los problemas, no preocuparse por ellos', opina Ángel Puerta, psicólogo del grupo Luria. 'Y evitar comportamientos ineficaces'.

El terapeuta también aconseja arroparse más que nunca por la familia, cuidar el aseo personal y la dieta, no abandonar el ejercicio físico y establecer límites horarios. 'Saliendo a las 12 de la noche todos los días no llegaremos a ninguna parte', insiste.

Mariano Ballesteros, director general de Recursos Humanos y Asesoría Jurídica de Europcar, piensa que es el momento de aplicar el aforismo chino: crisis es igual a oportunidad. 'Hemos perdido los referentes, aceptémoslo. Pero tal vez sea el momento de buscar otros y demostrar de qué somos capaces en nuestro quehacer', reflexiona.

Para Tomás Pereda, de Hertz, los más importante es 'seguir gestionado el talento que queda en la empresa'.

A juicio de este profesional, puede darse la circunstancia de que, inmersos en los problemas diarios, nos olvidemos de la gente valiosa y ésta, abandonada, termine por marcharse también emocionalmente'.

Salvar los escollos
Ante la crisis, el hombre sigue unos patrones de comportamiento clásicos: negar, rechazar y afrontar. Los terapeutas aconsejan salvar rápidamente los escollos iniciales y hacer frente cuanto antes a los problemas para resolverlos.

Las dificultades generan preocupación, indefensión y ansiedad. Y estas sensaciones llevan aparejadas síntomas físicos que pueden transformarse en problemas de salud: fatiga, dificultad para respirar, jaqueca, tensión muscular y taquicardias.

La mejor terapia: ser realista, ver el lado positivo de las situaciones, planificar la resolución de los problemas y hacer uso del ingenio.

Tomado de: http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/crisis-ataca-salud-confianza-directivos/20090420cdscdicst_1/cds5se/

Cómo aprender a ser feliz

Cientos de estudiantes se inscriben en el curso que el profesor Ben Shahar dictará a través de Internet durante este mes. Entre las materias que se estudiarán, se destacan: autoestima, empatía, amistad, amor, los logros personales, la creatividad, la música, la espiritualidad y el humor.

“El progreso de los estudiantes, explicó el profesor de Harvard para varios medios de prensa, se mide como en cualquier otra materia de la Universidad. En el curso aprenderán cómo cambiar su visión del mundo y sus estados de ánimo para aumentar su felicidad”.

Para Shahar, la psicología positiva se centra en la felicidad, la autoestima y la motivación y estas características influyen en el ánimo de las personas ayudando a que consigan el éxito y a que encaren la vida con alegría. “El objetivo de mi clase es crear este puente, unir la accesibilidad y la diversión de la autoayuda con la rigurosidad y la sustancia de la academia”, asegura.

Este “gurú” de la felicidad, de 35 años, afirma en su conversación que es importante encontrarle el lado positivo a todo. “La principal lección que aprenden mis alumnos es que la felicidad está en nuestro estado de ánimo, hay que aprender a apreciar la vida. Es necesario aprender el valor de la música, la espiritualidad y las relaciones interpersonales porque le otorgan valor y sentido a la vida”, agrega.

La primera vez que se dictó un curso sobre esta temática, en 2006, solamente ocho alumnos se inscribieron y dos de ellos, abandonaron. Actualmente atrae a más de 1400 alumnos. El 20 por ciento de los graduados de Harvard toman este curso electivo y es la materia más famosa y popular de la prestigiosa Universidad.

“Que se tenga que dictar un curso para ser feliz, deja pensando”, comenta Lilian Hart, profesora estadounidense. “No sé la efectividad que tendrá este curso, pero cualquier material que pueda ayudar a que seamos más felices y estemos más satisfechos con nuestras vidas es bienvenido”, reflexiona. La clave para ser feliz parece estar en lograr ejecutar pequeñas acciones que hacen la diferencia.

Consejos para ser feliz:

- No darle vueltas a las cosas.

- No quedarse pensando en lo negativo.

- Disfrutar de los momentos simples.

- Recurrir a un buen recuerdo cuando se esté triste.

- Escoger cada noche algún episodio agradable del día.

El creador de esta clase y autor del libro: “ganar felicidad. Descubre los secretos de la alegría cotidiana y la satisfacción duradera”, asegura que su objetivo no es sólo ayudar a superar la depresión y la negatividad sino asegurarse de que cada persona cuenta con las herramientas necesarias para auto fortalecerse en el camino positivo durante su vida y ser capaz de ser feliz.

“La felicidad no se trata de llegar a la cima de la montaña ni de deambular alrededor de la montaña: la felicidad es la experiencia de escalar hasta la cima”, sostiene.

EL sentido de felicidad, según los especialistas está en el interior de cada uno. Si se la busca en el sitio equivocado, se estará convencido de que no existe porque no se la encuentra allí donde se espera.

Más allá de asistir a un curso y estudiar la felicidad, la respuesta a una pregunta que muchas veces no es clara, parece estar dentro de uno, habrá que conocerse lo suficiente para que ésta emerja y se pueda lograr su efectivo y real aprendizaje.


Tomado de: Revista virtual http://www.enplenitud.com/

Sensualidad vs. capacidad para negociar

“El negocio es como el aceite. No se mezcla con otra cosa que no sea negocio”

.- John Graham

Es una vieja práctica el uso de la sensualidad para lograr un objetivo, ya sea personal, profesional, familiar, insignificante o importante. Esto lo hacen tanto mujeres como hombres, y en nuestra cultura tropical e informal resulta efectista.

Cuando se conoce otras culturas fuera de las latitudes latinoamericanas y participas en procesos de negociación, te das cuenta que esta práctica es poco frecuente y mal vista. Un amigo alemán siempre repite: "Quien tiene que usar su cuerpo para convencer, no puede usar su cabeza".

Hoy las negociaciones son más globales y complejas, requieren mayor preparación y transparencia, por tanto, lo que prevalece es la capacidad de negociación, las habilidades para escuchar e interpretar al otro negociador, el mantener siempre en la mesa la búsqueda de una ganancia colectiva.

Quienes tienen capacidad de negociar, muestran las conductas siguientes:

- Saben diferenciar las posturas de los verdaderos intereses.

- Comunica con convicción y seguridad sus necesidades.

- Reconocen a su(s) interlocutor(es) como un engranaje de un proceso, no como una pieza aparte del negocio.

- Se concentran en desarrollar relaciones duraderas, para que los acuerdos generen frutos hoy y mañana.

- Comprende cuando su interlocutor tiene la ventaja, y sabe cómo cambiar esas condiciones con sutileza.

- Regula la presión para el cierre de un acuerdo, evitando asfixiar a la otra parte o dejando que se enfríe el proceso.

- Escucha su intuición cuando ya no posee más información fidedigna.

- Comprende que no siempre puede tener la razón.

Ser un buen negociador significa prepararse con antelación a la negociación, demostrar capacidad e inteligencia, generar una relación con base a buenos negocios, y no permitir que factores efímeros determinen las bases de un acuerdo.

Autoría de: Amancio Ojeda
Publicado en: Diario El Carabobeño

Nos falta liderazgo femenino

REPORTAJE
Nos falta liderazgo femenino
La crisis saca a la luz las carencias de las empresas dirigidas sólo por hombres - La mujer aporta un estilo más cauto, ético y transversal frente al modelo autocrático
Autoría: CRISTINA GALINDO 25/03/2009

Islandia ha puesto a dos mujeres al frente de los grandes bancos nacionalizados por la crisis. Otra mujer se ha hecho cargo del Gobierno de Reikiavik después de que el anterior primer ministro dimitiera por las turbulencias financieras que han llevado a la bancarrota al país. Cada vez son más los que piensan que la economía y la política funcionarían mejor con más mujeres al mando. Hasta en el Foro Económico Mundial de Davos se llegó a esa conclusión, que Nicholas Kristof, columnista de The New York Times, resumió de forma ingeniosa: a Lehman Brothers, uno de los bancos caídos, quizás le habría ido mejor como Lehman Brothers... and Sisters.


Nadie puede saber qué habría pasado si más hermanas hubiesen dirigido este banco de inversión, pero los expertos, y cada vez un mayor número de estudios, respaldan las ventajas de tener a más mujeres en los consejos de administración ante los fallos cometidos por los capos del sistema financiero y sus reguladores.

Una de las grandes críticas que se ha hecho a los bancos y a las grandes compañías que cayeron en los noventa, como Enron y WorldCom, es que sus equipos de dirección eran excesivamente homogéneos: hombres blancos, de entre 55 y 65 años, de clase media, del mismo origen, mismas escuelas...

"A partir de 2003, existe cierto consenso en torno a la idea de que una mayor diversidad en los consejos lleva a un mejor gobierno, porque se toman mejores decisiones y se innova más", asegura Ruth Sealy, experta de la Escuela de Negocios de la Universidad de Cranfield (Reino Unido), que en un reciente informe afirmaba que más ejecutivas deberían tomar las riendas de los bancos y compañías en crisis.

La rentabilidad de las compañías que tienen a tres o más directivas en la cúpula es cinco puntos porcentuales superior a la media, según un estudio que Catalyst, una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover el liderazgo femenino, realiza tomando como referencia las 500 primeras empresas de la clasificación Fortune. No sólo en la empresa. Más políticas deberían gobernar, según una de las conclusiones del reciente Coloquio Internacional de Liderazgo Femenino organizado en Liberia el 7 y 8 de marzo.

Poco después de que Elín Sigfúsdóttir y Birna Einarsdóttir se colocaran al frente de los dos bancos islandeses quebrados, un portavoz del Gobierno de ese país dijo: "Es lo típico, los hombres han provocado el caos y las mujeres tienen que limpiar todo ese desastre". Tópicos como éste aparte, ¿existen diferencias de verdad entre hombres y mujeres a la hora de gestionar una empresa o gobernar un país? Las hay, sobre todo de estilo.

"Por lo general, las mujeres son más conscientes del riesgo; ponen la ética, la responsabilidad social y el gobierno corporativo por encima de otros valores en su agenda y, a la hora de tomar decisiones, usan tanto sus habilidades racionales como emocionales", afirma Halla Tómasdóttir, presidenta ejecutiva de la firma de inversión fundada por mujeres Audur Capital (presume de haber dado beneficios en 2008, su primer año de vida, a pesar de la crisis), y una de las portavoces de la nueva corriente a favor de que las mujeres ocupen puestos clave de liderazgo en Islandia. "No digo que un mundo exclusivamente femenino sea mejor que uno masculino, sino que estoy convencida de que es necesario un mayor equilibro de género si queremos construir un mundo de los negocios más sostenible", opina desde Reikiavik.

"Entre los sexos hay diferencias de estilo, más que de preparación", afirma Ruth Sealy, la experta de Cranfield. "Hay investigaciones que muestran que, de alguna forma, las mujeres se encuentran más cómodas usando un modelo de liderazgo llamado transformacional, lo cual implica saber motivar más y mejor, saberse ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial", añade. En cambio, los hombres suelen encajar con el estilo tradicional, más autocrático, y muy basado en recompensar el cumplimiento de objetivos y castigar su incumplimiento.

"No todos somos iguales. No se puede generalizar. Hay algunas mujeres más agresivas y directas que algunos hombres, y al revés", puntualiza Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School en Madrid, que no puede evitar poner como ejemplo a la ex primera ministra británica Margaret Thatcher, conocida como La dama de hierro. "Su estilo puede estar considerado como un estilo de dirección masculino, mientras que al femenino se le atribuye otra sensibilidad; pero hay hombres más sensibles y mujeres más duras", explica De Anca.

Una de las dirigentes europeas más poderosas es Angela Merkel. La canciller alemana ha conseguido liderar una compleja gran coalición de partidos durante casi cuatro años, cuando muchos dudaban, a finales de 2005, que durara ni dos. A esta altura de legislatura, se le pueden achacar mil defectos en su forma de gobernar, pero nadie le niega cierta capacidad para el diálogo. Los expertos aseguran que Merkel es flexible y sabe dar marcha atrás cuando es necesario, algo que claramente la distingue de su antecesor, Gerhard Schöder. Ella ha sido, precisamente, la impulsora de una nueva carta de gobernanza mundial para abordar la crisis bajo nuevos pilares y principios.

De Europa a África. Ellen Johnson-Sirleaf se convirtió hace tres años en la primera jefa de Estado del continente. Tras 14 años de una guerra civil devastadora, el país que preside, Liberia, necesita aún muchos cambios, pero ella ha conseguido mejorar su imagen internacional y que algunos inversores extranjeros empiecen a llevar sus negocios. "Su liderazgo es diferente del de otros africanos", explica Winnie Imanyara, directiva del banco keniano Equity Bank, que asistió al Coloquio Internacional de Liderazgo Femenino celebrado en Monrovia. "Lo que importa para ella es lo que hace, no lo que dice. La mayoría de los presidentes africanos quieren ser juzgados por lo que dicen, aunque muchas veces no lo cumplan", opina. "Las mujeres quieren poder para tener influencia, no para conseguir más poder; negocian, no fuerzan; sienten que han triunfado cuando todos están de acuerdo y creen que sus decisiones son justas", asegura Inmanyara, una de las ejecutivas más respetadas de África.

Tener a una mujer al frente, por supuesto, no es garantía de éxito, pero su fracaso genera el debate sobre si recibe más críticas por ser mujer. Un posible ejemplo es el de Carly Fiorina, que durante seis años fue la mujer más poderosa del universo empresarial hasta que la cúpula del fabricante de ordenadores HP puso su cabeza en bandeja por diferencias con el consejo de administración. Durante su mandato, la compañía perdió el liderazgo a favor de Dell.

"Como hay poquísimas mujeres en los primeros puestos, son más visibles, y se suele ser más crítico con ellas", opina desde Londres Lamia Walker, directora del Centro para las Mujeres en los Negocios. "Si nos fijamos en compañías que han caído en esta crisis, como Lehman Brothers, Royal Bank of Scotland, Standford, Madoff, AIG... ¡Todas estaban gestionadas por hombres!".

Una de las políticas más visibles en España es, especialmente esta semana, la ministra de Defensa, Carme Chacón, que ha sido muy criticada tras el anuncio de la retirada de las tropas de Kosovo. Tras algunas de esas críticas, la secretaria de Estado para Iberoamérica, Trinidad Jiménez, aprecia cierto componente machista. "La crítica política es legítima y yo no pienso que por ser mujer no se pueda ser objeto de críticas, pero en este asunto ha habido algunos comentarios de carácter personal que creo que son irrespetuosos", afirma en una entrevista telefónica. "A veces se habla de la ministra como 'esa chica', o se recuerdan una y otra vez temas relacionados con su maternidad, etcétera. Son comentarios que sobrepasan la crítica política", añade.

"Cualquier dirigente político está sometido a crítica", respondía ayer por la mañana la portavoz del PP en el Congreso, Soraya Sáenz de Santamaría, en una conferencia de prensa. Por la mañana, Carmen Silva, portavoz del PSOE en el Senado, declaró a RNE que no compartía las críticas que se habían hecho a Chacón, pero que no le parecían machistas. Y es que la condición de mujer no puede servir para exacerbar las críticas, como tampoco para eludirlas.

"A las mujeres se nos mira con lupa", afirma Eva Levy, que acaba de ser fichada por la consultora ExcellentSearch para poner en marcha una división especializada en la captación de mujeres para ocupar puestos en los consejos de administración. "Cuando una ministra se equivoca, se arma, pero también hay críticas cuando se equivoca un ministro", puntualiza Levy.

"Si se nos critica, si se pone en tela de juicio nuestra preparación o nuestros méritos para ocupar un cargo, tenemos que aprender a luchar contra ello", afirma. Levy considera que por primera vez, gracias a esta crisis económica, se está viendo que existe una correlación entre las mujeres en la alta dirección y los mejores resultados de las empresas. "Somos más realistas y ponderamos mucho las decisiones", afirma.

Como ha dicho la que en su día fue la primera gobernadora de New Hampshire, Jeanne Shaheen, en la actualidad directora del Instituto de Políticas de Harvard, "las mujeres tienden a preocuparse menos por quién se lleva el mérito y más por resolver el problema". No es que los hombres no resuelvan problemas, sino que la mayoría se asegura de que todo el mundo sepa quién lo solucionó.

"No es tan sencillo", discrepa Celia de Anca. "No basta con decir: quiero que la mitad de los directivos sean mujeres; sino que hay que saber qué perfil queremos y buscar al mejor o la mejor de los candidatos", afirma. "Primero la cualidad, y luego la persona", añade. La experta recuerda cómo los departamentos de recursos humanos se llenaron de mujeres hace unos años porque se suponía que comprendían mejor a los empleados, que eran más sensibles. "Hay que tener cuidado, porque no debemos limitar a las mujeres, tienen que estar en todas partes", opina.

Casi todos los expertos coinciden en que hay valores que tienden a ser más generales en las mujeres. "Sobre todo en América Latina, donde las responsabilidades familiares están muy presentes y, aunque no se puede generalizar, las mujeres suelen ser más tolerantes y se centran en conciliar diferentes puntos de vista; además, como nos toca competir en condiciones adversas, nos exigimos mucho más", explica en conversación telefónica desde Caracas María Corina Machado, directora de la asociación civil venezolana Súmate e integrante del grupo de jóvenes líderes de Davos.

Las investigaciones sobre las diferencias entre hombres y mujeres como gestores y líderes no están al margen, por supuesto, de la biología. Un estudio de la Universidad de Cambridge concluyó que los altos niveles de testosterona por la mañana en los agentes de Bolsa están asociados con una jornada de suculentas ganancias. A niveles más altos de testosterona, más riesgos se corren. A veces, correr riesgos es bueno, pero no si el broker acaba tirándose a la piscina de forma irracional: acaba perdiendo hasta la camisa.

¿Se podría haber frenado la peor crisis financiera desde la Gran Depresión con más estrógenos? Según los médicos, la hormona llamada oxitocina (parece que las mujeres producen mucha más que los hombres) hace que las mujeres suelan reaccionar de forma más cautelosa y evalúen los riesgos. Quizás ésa fue la fuente de inspiración de Meredith Whitney, a analista de la banca que, como comentó Thomas L. Friedman en uno de sus artículos en este periódico, se ha hecho famosa porque vaticinó la crisis de Citigroup mucho antes de que lo hicieran otros.

"Para que un equipo pueda desarrollar su máximo potencial es mejor que esté formado en un 50% por hombres y en un 50% por mujeres, independientemente de si el máximo dirigente del grupo es un hombre o una mujer", recomienda Lamia Walker, que basa su afirmación en un estudio realizado en empresas de más de 17 países de Europa. "Creemos que ningún país ni ninguna empresa pueden alcanzar todo su potencial sin contar con más mujeres", afirmaba Diane White, consultora de Calvert, una firma de inversión, ante cientos de mujeres en el foro de mujeres celebrado en Monrovia. Whyte, nacida en Liberia y residente en Estados Unidos, era tajante: "Cuando excluyes a las mujeres, lo acabas pagando".

Tomado de: http://www.elpais.com/articulo/sociedad/Nos/falta/liderazgo/femenino/elpepusoc/20090325elpepisoc_1/Tes

Competencias necesarias hoy en el mercado laboral

La Dra. Ana María Gueli Enriquez, colaboradora del portal Bumeran.com
enel boletín más reciente publicó la información que verán a continuación
y que les invito a leerla y compartirla con quienes se están incorporando
al mercado laboral o quienes están en cambio de empleo.

Por: Ana María Gueli Enriquez

Tomado de: http://www.bumeran.com.ar/articulos_aplicantes/570/72500/competenciasnecesariashoyenelmercadolaboral.html?utm_source=Mailing_Newsletter&utm_medium=Email&utm_content=Mailing-Newsletter&utm_campaign=Newsletter
Una de las habilidades más importantes para desarrollar en tu carrera es saber trabajar en red, tomarse el tiempo necesario para contactarse con personas que comparten intereses profesionales.

Por Ana María Gueli Enriquez

1. Innovación:

Es lo que diferencia a las organizaciones y les permite avanzar y destacarse.

Preguntate: ¿Soy Innovador?
¿Tratas de mejorar tu tarea, producto o servicio?
¿Descubrís una nueva manera de hacer las cosas?
¿Te preocupas por agilizar tu tarea o gestión?

2. Iniciativa:

Es lo que diferencia a un robot de una persona.

La Iniciativa va de la mano con la inteligencia y la dedicación al trabajo.
Iniciativa es no rendirse, no importando lo que otros hagan.

¿Qué oportunidades te da tu puesto para contribuir con la organización?
¿Cómo la demostrás vos en tu trabajo?
¿Haciendo algo que exceda la descripción de tu puesto?
¿Corriendo riesgos?
¿Siguiendo con la actividad hasta terminarla?

3. Creatividad:

Ser creativo no solo quiere decir “Crear algo nuevo” sino “eliminar algo que no sirve”.

4. Perseverancia y Persistencia:

No rendirse, la gente lo hace cuando esta a punto de conseguir lo que anhela.

Es muy importante detectar los obstáculos y quitarlos.
¿Te concentras en lo que podes hacer solo en lo que no podes hacer?
¿Pones tu energía a favor de tus objetivos?

5. Habilidad para lograr que los demás te ayuden:

¿Sabes hacerlo?
¿Definís bien lo que hay que hacer?
¿Le sabes pedir ayuda a una persona determinada?
¿Agradeces cuando te dan soporte?

6. Saber comunicarse y trabajar en red:

¿Sabes descubrir el modo en que cada persona puede comunicarse mejor?
¿Sos esclavo de tu escritorio o salís a comunicarte con otros?
¿Te mantenes al día con la tecnología?

7. Espíritu de Equipo:
¿Sos eficaz como colaborador dentro de tu equipo?
¿Ayudas con entusiasmo?
¿Escuchas más y hablas menos?
¿Te ofreces cono voluntario para tareas extraordinarias?

8. Trabajo en red:

Una de las habilidades mas importantes para desarrollar en tu carrera / trabajo es saber trabajar en red, tomarse el tiempo necesario para contactarse con personas que comparten intereses profesionales.
¿Cultivas tus contactos?


9. Habilidad de ver los retos como oportunidad:

En todo problema o equivocación que surja en el trabajo nace una oportunidad de aprendizaje.
¿Sos capaz de identificar las oportunidades que hay detrás de cada problema?
¿Enfrentas los problemas a medida que aparecen?
¿Haces un listado de las cosas positivas que hay dentro de las cosas negativas


Esperando que este artículo resulte de utilidad
Saludos cordiales, Cristmar Mendoza

Cómo descubrir si se ha tocado techo en la empresa

Recomiendo este artículo que espero resulte de interés

Saludos Cordiales, Cristmar

Andrea Pérez-Bouzada - Madrid - 19/03/2009

Si después de varios años en su empresa, no sabe lo que su jefe piensa de usted, se cuenta poco con su opinión o ha comenzado a aburrirse en el trabajo, puede que su techo profesional esté más cerca de lo que piensa. 'En contra de lo que mucha gente piensa, el motivo principal de los cambios de trabajo de la mayoría de los profesionales no es de índole económica sino que corresponde a la búsqueda de un proyecto y una situación profesional mejor de cara al futuro', asegura Ignacio Bao, presidente de la firma de búsqueda de directivos Bao & Partners.

La gestión de la carrera profesional de los empleados es algo imprescindible dentro del entorno laboral y de ello depende, en muchas ocasiones, la satisfacción y la permanencia de éstos en la compañía. Los expertos aseguran que una buena relación y una comunicación fluida con el superior directo es una de las claves para conocer la proyección laboral por parte del propio trabajador. 'Las empresas tienen que generar un entorno en el que se sepa sacar partido a las personas con más talento y ofrecerles las bases para que puedan desarrollarse. Si un trabajador no tiene la oportunidad de discutir acerca de su futuro profesional con su superior o con el departamento de recursos humanos es que el mecanismo está fallando', asegura Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco.

Si quiere leer más. le invito que visite: http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/descubrir-ha-tocado-techo-empresa/20090319cdscdicst_1/cds5se/

LA VERDAD ESTA DONDE SE LE ENCUENTRA

"Siempre he creído en ir a donde fuere necesario para llegar ante la verdad, incluso si para ello tenemos que cruzar fronteras internacionales. Cuando hace años decidí hacerme cirujano plástico, los médicos alemanes adelantaban con mucho a los demás países en este terreno, así que emprendí el camino hacia Alemania.

En mi búsqueda de la “autoimagen”, también yo tuve que cruzar fronteras, aunque éstas hayan sido invisibles. A pesar de que la ciencia psicológica reconoce la autoimagen y su papel de clave en la conducta humana, la respuesta que dan los psicólogos a las preguntas de cómo ejerce influencia la autoimagen, cómo crea una pesonalidad nueva, y qué acontece dentro del sistema nervioso humano cuando cambia
la autoimagen, es sumamente vaga.

La mayoría de mis respuestas las encontré en la nueva ciencia llamada cibernética, que restaura la teleología como un concepto respetable de la ciencia. Resulta algo extraño que la nueva ciencia de la cibernética se haya desarrollado a partir del trabajo físicos y matemáticos, más bien que de la obra de psicólogos, sobre todo cuando se comprende que la cibernético posee estrecho parentesco con la teleología –la conducta de los sistemas mecánicas orientada hacia la consecución de determinados fines. La cibernética explica “qué sucede” y “qué se necesita” en el comportamiento intencionado de las máquinas. La psicología, pese a todos sus conocimientos sobre la psique humana, no poseía respuesta satisfactoria para explicar una situación internacional tan sencilla como es la de que una persona tome un cigarrillo de la mesa y lo coloquen en sus labios. Pero un físico sí tenía una explicación. Los partidarios de muchas teorías psicológicas podrían compararse a esos hombres que especulan sobre lo que hay en el espacio exterior y en otros planetas, pero que ignoran lo que acontece en sus propios casas.

La nueva ciencia de la cibernética produjo un cambio profundo en el ámbito de la psicología. Yo no reclamo mérito alguno en la producción de tal avance, fuera del de haber reconocido su importancia.

El hecho de que esta nueva brecha hace surgido del esfuerzo de físicos y matemáticos no debe sorprendernos. Toda nueva brecha que se abre en la ciencia suele proceder de un campo ajeno a tal sistema. Los “expertos” son los más profundamente familiarizados con los conocimientos circunscritos a las fronteras de ciencia determinada. Cualquier conocimiento nueva tendrá generalmente que proceder del exterior –no de los “expertos”, sino más bien de aquellos a quienes se suele llamar “inexpertos”.

Pasteur no era médico, ni los hermanos Wright eran ingenieros aeronáuticos, sino mecánicos de bicicletas. Einstein no era propiamente un físico, sino un matemático; no obstante, sus descubrimientos en el campo de las matemáticas revolucionaron totalmente las más prestigiosas teorías de la física. Tampoco Madame Curie era médico, sino física, y sin embargo prestó importantes contribuciones a la ciencia médica."

Título de la obra
PSICHO-CYBERNETICS
Copyright, 1960 by
Prentice-Hall, Inc.
ENGLEWOOK CLIFF, N. J. E.U.A.